萬達集團：“招人恨”的地產商學“文化”

24年、七十多個城市、一百多座萬達廣場。

萬達“快買、快干、快竣工”的高速擴張模式和“訂單式商業地產”的開發模式推動著萬達速度不斷向高峰沖刺，其短周期的開發模式一度被很多房企所仿效。如今，這種創新型商業模式，讓萬達遭遇了質疑。

上半年萬達集團收入562.1億元，預計全年收入將達到1400億元。與去年上半年618.2億元收入相比，萬達集團今年上半年業績下降幅度約9%。

在房地產行業較為困難的情況下，萬達集團股份有限公司董事長王健林表示，現在萬達房地產收入占比能達到60%多，希望到2020年，房地產占比為40%，萬達成為一個消費型的企業。

訂單地產模式

“傳統項目是先建設后招商，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，萬達卻以先招商再投資的模式進行開發，反其道而行，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，創新的開發模式是其他商業地產開發商做不到的。”亞太城市發展研究會房地產分會會長陳寶存評價道。

萬達商業地產開發起于1999年，寶億萊家居飾品，在全國首創了商業和地產開發相結合的“訂單地產”的全新模式。“萬達與世界500強等知名商業機構簽訂聯合發展協議，其中包括目標城市的選擇、面積的要求、租金條件等，然后共同確定城市、地塊，并在規劃設計與技術方面完成對接，為租戶量身定制商業地產項目。”王健林表示。

目前，萬達廣場的商業地產大部分為只租不售，擁有1000多家簽訂合作協議的商家，其中有50個左右是大的主力業態，60～70個為次主力業態，沃爾瑪等一些商家都是“跟著萬達走”，萬達廣場到哪里，他們就開到哪里，其模式的特色就是強強聯合。

王健林曾這樣解釋萬達的訂單模式：“首先是經營性物業抵押貸款，由于萬達擁有多個萬達廣場這樣的優質物業，僅銀行資產抵押貸款規模就有望達到300億元。第二是預售款，萬達銷售物業占總開發量的60%左右，不僅僅是商業，在周邊往往有辦公、住宅等物業出售。由于企業的良好口碑，預售款可以占到現金流的40%～50%。第三才是集團自有資金，一般占到總投資的1/4左右。”

在陳寶存看來，萬達廣場并不像一般的商業物業那樣需要兩年以上的市場培育期，寶億萊家居飾品，“往往一開起來就比較活，因為周圍的配套設施已經健全，對萬達來說，商業運營能力的培養要比業態布局更重要。”

在第十屆中國企業競爭力年會上，王健林坦言，人才在商業地產特別是創業文化產業中的重要性，“一流的企業需要一流的人才，做什么樣的企業就需要什么樣的人才。”對當前的萬達來說，成功的商業運營能力，需要的是一個機制和一個團隊。“因為只有強大的招商和運營能力才能解決商業項目開業后的難題，保證萬達開業的商業項目良好的運營狀態。”

轉型之戰

“現在萬達房地產收入占比能達到60%多，現在還是一個比較遭人恨的房地產商，未來再過七八年，我們希望到2020年，房地產占比為40%，成為一個消費型的企業。”王健林在中國企業競爭力年會上透露出萬達轉型之路。

轉型背后的原因，是萬達地產在經歷了高峰發展之后出現了減速。

萬達廣場資料顯示，去年集團共開了16個萬達廣場。去年10月，王健林曾在萬達年會上透露，2012年計劃新增20個萬達廣場，之后這一數字被調整為18個。單從上半年，萬達廣場開工數字看，萬達集團今年新增項目開業數量將低于去年。

“速度和模式是把雙刃劍，順馳當年也捧著這柄雙刃劍，信心滿滿攻城略地，但最終折戟而歸。”怡居地產顧問公司總經理吳煒曾表示。

中國購物中心產業資訊中心此前曾發布報告稱，珠海、中山、海口、銀川、西寧等5個三線城市商業建筑面積增幅將高達83.9%，出現過剩化的趨勢。

在吳煒看來，高速奔跑的萬達，在商業地產領域暫時找不到對手——除了它自己：在商業地產領域搶地盤漸入尾聲之際，它需要完成另一次轉型，平息業界對其產品類型、盈利模式的爭議。

除此之外，政策環境的變化似乎也在逼迫萬達轉型。

去年隨著房地產調控的深入，銀行信貸緊縮，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，整個行業資金面趨緊。為盡快套現，不少地產商的“死火”項目都重新包裝上市，消費者購買力迅速釋放后，由于資產沉淀，購買力后勁不足。

陽光新業副總裁吳堯認為，當前，商業地產的盈利模式也在加快開發商轉型，商業物業的投資回報率一般在6%～8%。但是，近幾年，隨著商鋪交易價格上漲，租金水平雖然也有20%～30%的大幅提升，但遠遠趕不上商鋪售價，“這導致不少商業物業整體回報率不到3%～4%，從而影響了投資者的熱情”。