創新盈利模式——萬達集團轉型的啟示

2015 年8 月中旬的前三天，人民幣出乎很多人意料地連續貶值，累計幅度達3%。這對持續成本上升及產能過剩的中國裝備制造業來說，可謂是久旱逢甘霖。但是，中國面臨的宏觀經濟問題遠比匯率調整復雜得多。中國不論是工業化水平還是城市化率等，都沒有發展到較為發達的階段。但人口紅利的逐步消失、人力成本的上升及歐美發達經濟體再工業化等原因，使得不僅低端制造業向低收入國家轉移，高端制造業也在回流發達國家。

所以，中國政府從國家高度提出了“大眾創業、萬眾創新”，并將其視為中國經濟的新引擎。我們的各級政府、協會及很多企業馬上就開始考慮上馬高端裝備制造，從激光裝備、數控機床、3D 打印、工業機器人到石油機械、海工裝備、新型顯示等，不一而足。對企業而言，創新是企業應對激烈的市場競爭、求得生存并可長期持續發展的根本所在。但是創新的成本是高昂的，錯誤的創新甚至會讓企業面臨著巨大的投資風險，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，所以企業在創新的問題上一定要首先考慮戰略與模式的創新。

創新盈利模式——萬達集團轉型的啟示

萬達的4 次戰略轉型

萬達集團創立于1988 年，形成萬達商業、文化旅游、電子商務、連鎖百貨四大產業。截至2014 年，企業資產5341 億元，年收入2424.8 億元。中國真正的房地產發展元年可以從1998 年算起，但隨著市場的快速發展及“十年九調、越調越漲”之后，中國房地產市場出現了明顯的泡沫和去庫存壓力，很多地產企業甚至資金鏈斷裂，被迫轉讓。而在這樣的大背景下，萬達常年能保持平均30% 以上的增長，可以稱得上是一騎絕塵，遙遙領先。

萬達之所以取得如此成績，并持續被業界看好，最核心的因素源自于王健林的4 次成功的戰略轉型。萬達第一次轉型是在1993 年，由地方企業轉向全國性企業。1993 年，海南的房地產市場失控，并形成了非常嚴重的泡沫。于是中國政府停止銀行對海南地產的貸款，銀根收緊后使整個中國房地產市場都遭到重創。萬達在地產市場需求波瀾不興的情況下，敢于從大連走出去，到廣州開發，依靠的是決心和勇氣，并鍛煉了隊伍，積累了全國開發的經驗。機會總是被那些有準備的人抓住，中國從1998 年取消福利分房，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，居民住宅完全市場化以后，中國房地產行業徹底爆發，萬達地產也開始了快速的發展。

萬達的第二次轉型是在2000 年，由住宅地產轉向商業地產。2000 年前后的中國住宅地產嚴重依賴于地方政府的土地，有項目、有土地就有資金。萬達判斷這種短期行為式的地產開發將伴隨著城市化進程的發展而不可持續，所以果斷決定轉向商業地產，強調普通住宅開發銷售和商業物業開發持有并行，以住宅開發銷售回款提供資金，支持持有型商業物業發展，并獲得長期穩定收益，保證企業持續的增長。這和很多住宅地產商在2011 年限購政策出臺后，紛紛轉投商業地產相比，整整提前了10 年。而2011 年之前，萬達早已完成了上海五角場、北京CBD、廣州白云的萬達廣場布局，成為商業地產的絕對霸主，也是各品牌商家追隨的龍頭。

萬達的第三次轉型是在2006 年，從單一房地產轉向商業地產、文化旅游綜合性企業。圍繞不動產，萬達進入了文化、旅游等產業。萬達之所以實施這種轉型是看準了文化旅游與商業地產的客流強相關性，整體軟裝寶億萊家居飾品，以及文化旅游資源的稀缺與不可復制性。通過幾年的發展，萬達文化產業集團成為中國最大的文化旅游企業，注冊資金50 億元，寶億萊家居飾品，資產490 億元，2014 年收入341 億元，旗下包括電影制作、發行、院線、電影科技娛樂、舞臺演藝、主題樂園、兒童連鎖娛樂和旅行社等多個產業。文化旅游正成為萬達新的支柱產業。

萬達的第四次轉型是2014 年初開始實施的。這次轉型分兩個方面：從空間上看，萬達從中國國內企業轉向跨國企業；從內容上看，萬達從房地產為主的企業轉向服務業為主的企業，并形成商業、文化、金融、電商4個支柱產業。萬達第四次轉型從空間和力度上都發生了更深刻變化。與前三次轉型相比較，其實質是從重資產轉向輕資產，靠品牌與服務拉動收入，以及從中國獲取業務增量轉向從全球獲取業務增量。我們不難發現萬達的這次轉型意在抵御中國的經濟周期下行。而且，隨著萬達的不斷強大，萬達也越來越擁有熨平或抵御經濟周期的能力和資本。

萬達戰略轉型的啟示

總結萬達的戰略轉型，其核心就是不論在逆境還是順境中，都明確方向，率先做出改變，使自己在行業內比其他競爭者保持3~5 年的模式領先優勢。

我們的裝備制造業也已經身處互聯網的大時代。在這個時代中，最重要的變化就是“信息傳遞”的低成本與高效率。在這樣的市場中，信息的傳播呈現大量、瞬時、多樣化的特征，企業只有準確把握未來的戰略方向，并在短時間內快速應對競爭環境變化，才能在競爭中取勝。

與盲目的上馬高端裝備產品新項目相比，筆者認為裝備制造企業更需要圍繞裝備制造的根本做文章。而這個根本除了傳統意義上的技術工藝提升、產品質量保證、售后服務及時以外，其核心應是以用戶為中心，軟裝設計家居產業鏈，使產品在標準化的基礎上與個性化相結合。也就是通過互聯網讓產品與信息化融合，快速反應市場并“按需定制”，實現模式的創新�；�于這一創新，企業應將產品盡量地部件化、模塊化，并能夠形成滿足客戶需求的多種組合。按需定制生產會讓企業在明確客戶的需求后迅速做出響應，但同時也將縮短產品的生命周期，對企業的供應鏈管理及生產流程管理提出更高的柔性化要求。這又進一步要求企業對自身的車間生產計劃、生產看板、物料管理進行規范化、標準化、信息化管理。同時還要求企業從單獨的產供銷管理向“產業鏈整合”轉變。在整個“產業鏈”生態中，直接面對客戶的企業，需通過信息化管理所有的協作企業，并發揮各自的優勢，以保證客戶需求的滿足。

筆者認為，循著這樣的思路走下去，企業的盈利模式才能不斷改善，中國的裝備制造企業才能走出產能過剩、內耗競爭的怪圈。