你以為龍湖地產(chǎn)放慢了腳步？其實他正在練神功

2009年龍湖上市時的銷售額是180億元，但上市后第二年，銷售額就增長到了330億元。然而在這之后，龍湖再沒有了這樣差不多一年翻番的高增長——2011年的銷售額是380億元，2012年是400億，去年是480億元。

這種相對緩慢的銷售增幅，讓不懂龍湖的人質疑吳亞軍的戰(zhàn)略是不是錯了，其中甚至不乏龍湖已經(jīng)離去的老員工。但是，如果你就此輕視龍湖，也許你就放過了一個絕對可以一刀致命的恐怖對手。

這幾年，盡管看上去龍湖的外家功夫沒有顯著提高，但內(nèi)家拳的修為早已經(jīng)超過了絕代的武林高手，在整個地產(chǎn)武林當中，已經(jīng)沒有幾個能勝過龍湖的。

為什么這樣說？有人會說我這是聳人聽聞。且聽我細細講來。

很多人把龍湖和萬科比，和綠地比，和碧桂園比。但唯獨沒有想過，軟裝設計家居產(chǎn)業(yè)鏈，龍湖并不想和這些同行比快，他想和同行比的是穩(wěn)。

新鴻基、九龍倉這些已處于“地產(chǎn)仙境”，可以長生不老，練就一番不壞金剛體的“大仙”，也許才是龍湖渴望學習和效仿的。

至于其他的一部分同行，也許只是過眼云煙，雖然眼前風頭正勁，卻因最終走不出行業(yè)周期、經(jīng)濟周期，在數(shù)輪金融風暴和行業(yè)調整之后，寶億萊家居飾品，終于灰飛煙來滅，只留下一個凄美的背影。

而作為成功度過一次次金融危機的大型企業(yè)，快速發(fā)展從來不是它們經(jīng)營的要點。以相對合適的發(fā)展速度，讓公司在風雨驟來之時，仍然能夠穩(wěn)健地發(fā)展，才是地產(chǎn)仙境的最高境界。

但是在龍湖內(nèi)部，龍湖人卻對銷售業(yè)績放慢有著非常清晰的認識。集團品牌及營銷部總經(jīng)理袁春說，龍湖近幾年的發(fā)展是圍繞自己的戰(zhàn)略和目標一步步實施。

“我們躺著把錢賺了，現(xiàn)在變成誰能夠最后活下來把錢賺了，是我們要考慮的話題。你怎樣生存下來？反而是各個企業(yè)，包括我們從業(yè)者應該去考慮的。”

袁春說，龍湖清楚地明白，房地產(chǎn)的行業(yè)發(fā)展不會再像原來那樣高歌猛進，必然會回歸的。2008年金融危機給我們市場最大的改變是，拿來做投資的房屋越來越少，更多是回歸居住的屬性。原來的房地產(chǎn)開發(fā)是開發(fā)商主導，但未來更多要從客戶的角度考慮問題。

從拿地來說，要拿到合適的地很難，所以很難說到精準投資，這需要一些工具。在過去很長一段時間，人們都覺得房地產(chǎn)門檻低，拿一塊地請幾個高手就煉成了；現(xiàn)在行不通了。因為市場已經(jīng)發(fā)生了變化，客群發(fā)生了變化，貨幣政策也變化了。現(xiàn)在做產(chǎn)品，一定要考慮到客戶資源。不再是運營“一招鮮”，現(xiàn)在必須要全套都行，不能有短板。

高杠桿還能延續(xù)多少？政府會像原來那樣繼續(xù)放這么多錢出來嗎？龍湖高層認為，現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)還沒到“類中國制造”的階段，但未來住宅也會進入到靠成本競爭的時代。日本和韓國的住宅都已經(jīng)實現(xiàn)了統(tǒng)一標準。而當住宅的標準統(tǒng)一時，開發(fā)商才能靠更低的成本來競爭。因此，低成本對企業(yè)的標準化和工業(yè)化是個極大考驗。

龍湖提出了三個任務——好產(chǎn)品、好去處、好幫手。好產(chǎn)品對應的是住宅地產(chǎn)，好去處對應商業(yè)地產(chǎn)，好幫手對應龍湖物業(yè)管理。這是龍湖的價值觀。

在方法論上，龍湖首先是選好地塊，根據(jù)客戶的需要選定土地。比照2011年和2014年龍湖的項目布局可以發(fā)現(xiàn)，目前龍湖的大部分項目都已經(jīng)布局在城市的核心區(qū)域附近。另外，地塊的規(guī)模也被嚴格控制，每塊地塊不超過50萬平米。

龍湖現(xiàn)在也在低調地做大數(shù)據(jù)。通過龍湖的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，可以很方便地了解到每一個板塊、街道的供銷層情況、客群的成交情況。這個大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，甚至可以讓龍湖知道什么時候該拿地了，什么時候該賣房了，什么時候該漲價，什么時候該跌價了。

龍湖在成本控制上相當有一套。上世紀90年代，龍湖在發(fā)家地重慶就對工程質量非常重視，經(jīng)過這么多年發(fā)展，形成了成熟的工程管理體系，工程管理已經(jīng)實現(xiàn)可視化，并普及應用到全集團。

商業(yè)地產(chǎn)方面，龍湖一直是相對比較堅持的，商業(yè)地產(chǎn)很難做，回報通常是十年之后，建造期三年，開業(yè)以后調整期三年，成熟期三年。

龍湖開始做商業(yè)是2003年，但2010年以后才開始布局商業(yè)地產(chǎn)，“真的不好做”。

袁春的感悟是，開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，得熬得住，第一真想做，第二得最早做，得有足夠的時間去積累，第三得有錢做，周轉很慢，但是十年以后回報是巨大的。

全香港最賺錢的商業(yè)地產(chǎn)是海港城，最賺錢，但培養(yǎng)的時間最長。

龍湖做購物中心，8年投資了3個億。去年在成都開了一個北城天街，明年在杭州是時代天街，在上海是虹橋天街。

龍湖預計，10到15年內(nèi)，商業(yè)地產(chǎn)的利潤會占到集團利潤的20%以上。2017年，開業(yè)商場將達26家，持有商業(yè)面積357萬平方米。通過持有的商業(yè)地產(chǎn)可以平衡整個企業(yè)的資金流。

龍湖還有一個堅持的守則，就是不碰信托。為什么？龍湖認為在這個市場情況下，信托的風險非常大。龍湖目前負債率66.2%，雖然市場不好，但持有的現(xiàn)金處于歷史高位，達180億。在相對復雜的市場和變化的市場當中，龍湖相信握有現(xiàn)金更安全。

龍湖發(fā)了4年的人民幣債，利率6.75%，幾年下來，一個項目的融資成本一年少3%，低于同行，軟裝設計家居產(chǎn)業(yè)鏈，就永遠有競爭力。

“對于龍湖來說，我們內(nèi)部從來不談規(guī)模，寶億萊家居飾品，我們也不談去做前一前二前三，我們在行業(yè)里面要有自己的地位，第二要有安全性。”

袁春相信，房地產(chǎn)企業(yè)最終會死在高庫存上。所以，龍湖對去庫存的要求很高，回款比例保持在90%以上。甚至有時，為了確保高比率的銷售回款，龍湖不得不放棄銷售規(guī)模。

“我們要保障安全，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，一定會堅持一定的負債率和安全頭寸，在市場不好的時候我們這樣，在市場好的時候我們也同樣會這樣。”

他說這番話的時候，龍湖大俠正在謀劃把九陽、九陰、易筋經(jīng)練個遍。白銀時代的華山論劍，這位大俠一定是個難纏的對手。