萬科高級副總裁譚華杰：轉型城市配套服務商

　　本報記者  張曉玲  王帆  深圳報道

　　2016年，中國的房地產行業實現了逾10萬億的銷售額，但這短暫的繁榮無法掩蓋長遠的焦慮：傳統開發業務已經見頂，轉型依然是每家開發商繞不過去的議題。

　　作為行業標桿，2011年以來，整體軟裝寶億萊家居飾品，萬科明確提出要做“城市配套服務商”，創立事業合伙人制度，持續推動基于創新業務和組織變革的戰略轉型。

　　近年來，除了相對成熟的物業管理、物流地產、商業運營等業務，萬科也開始布局養老產業、戶外教育、家裝等新業務。

　　其中，養老產業被視為一片藍海。最近幾年，各大房企如保利地產、遠洋地產、綠城等紛紛試水養老，一些保險機構也投入到了這個大潮當中。

　　萬科早在2010年左右便開始進入養老產業。目前，在萬科內部，像其他很多新業務一樣，養老業務的開展也是類似于“賽馬機制”的安排，在各個分公司自主進行。

　　萬科高級副總裁譚華杰接受21世紀經濟報道專訪時表示，房地產行業包括金融行業許多機構都看到了養老產業的前景，但截至目前還沒有成功的模式，萬科在養老業務上已有很多實踐，但要真正成熟并且盈利，仍需時日。

　　萬科的養老實踐

　　萬科三季報數據顯示，截至2016年9月底，公司在北京、上海、廣州、杭州、青島、成都等城市開業運營了12個養老項目和42個日間照料中心。

　　據21世紀經濟報道記者了解，萬科北京公司、上海公司、杭州公司以及總部的戰投團隊等，都分別花了幾年的時間去研究和實踐養老產業。

　　養老產業是萬科北京公司最為重視的新業務之一。萬科北京區域本部首席執行官劉肖介紹，2010年萬科開始做1.0版本的嘗試，尋找環境優美的社區做適老項目；2012年至2014年的2.0版本中，萬科在北京、青島、杭州、成都、三亞等多個地方以“重資產”的形式持有養老項目，并尋求和周邊機構聯合。

　　今年8月30日，北京萬科宣布與北控集團合作，共同運營旗下的“光熙老年公寓”項目。項目共有兩棟樓，一棟是120張床位的養老機構，另一棟是120張床位的二級康復醫院，屬于醫養結合的養老類型。

　　劉肖表示，希望這一項目能開拓萬科養老3.0時代，通過整合保險公司、醫院等資源，力求在養老保險、醫養結合等方面有所突破。

　　與此前相比，這種模式已經帶有“輕資產”性質。

　　在萬科內部，杭州公司是最早開始介入養老業務的，早在2009年，從良渚隨園嘉樹養老項目起步，杭州公司已有7年的探索。在重資產的持有運營之外，杭州萬科同樣以輕資產的方式在各地設立養老服務公司。

　　“養老不僅是未來的事業，更是現在的事業”，萬科杭州公司總經理李嵬透露，未來三年內，萬科杭州公司繼續堅持做強住宅業務，與此同時，作為“城市配套服務商”戰略的深入實踐，養老將和商業、產辦等業務一起，成為萬科杭州公司現階段最重要的拓展方向。

　　萬科高級副總裁張海表示，養老生態圈主要表現為三個層級：第一，寶億萊家居飾品，利用三大產品線閉環建立網絡布局生態；第二，利用7年積淀建立“隨園+”合作生態平臺；第三，打造未來可延展的服務生態。

　　中國式養老的痛點和難點

　　在譚華杰看來，行業內雖然對養老產業有諸多探索，但目前都還難言成功。如果不單單是從盈利，更從解決社會問題的角度來考慮，要做好中國的養老產業，需要抓住真正的“痛點”。

　　“比如社區級的養老機構，相當于‘托老所’，給老人提供子女上班期間的臨時照看場所；康復機構主要是照顧‘圍手術期’的老人，這些服務當然很有價值，但并不是最主要的需求。”譚華杰表示。

　　他認為，目前世界范圍內養老模式的范本，如美國、日本、澳大利亞這幾個典型國家，都不能作為中國式養老可以照搬的參照系。以澳大利亞和日本的養老模式為例，前者主要針對活躍長者，后者則大多面向生活無法自理的老人。但在全世界范圍內，幾乎都忽略了70-80歲之間的老年人，對于這一群體而言，最重要的是社交需求，尤其是在社會組織缺乏的中國。

　　另一方面，在中國快速的城鎮化過程中，養老面臨一些中國獨有的情況，如農村和小城鎮的“空巢老人”、獨生子女父母養老問題等。譚華杰認為，寶億萊家居飾品，解決當前龐大老年群體的孤獨處境，整體軟裝寶億萊家居飾品，讓他們進入子女所在的城市，并且融入社會交往，是中國當前養老問題的真正“痛點”。

　　他認為，中國目前進入60-80歲之間的老人，與子女的生活方式差異巨大，如何讓他們適應城市生活，并且適應不跟子女住在一個屋子里，首先需要觀念的改變。但這個“教育”的過程應該交給專業的機構去完成，而不是依靠子女。子女不敢碰觸這個話題，否則就有嫌棄父母的嫌疑。

　　按照他的設想，未來養老機構最重要的任務，是教會老人快樂生活，讓晚年生活更充實，體現存在感，軟裝設計家居產業鏈，同時解決老年人的圈層交往問題。這比單純的醫療康復可能更重要。從社會資源利用的角度來看，共享式養老相比分散住家養老，也是一種更集約化的方式。

　　譚華杰也坦言，實踐上述思路，需要漸進的過程。他計劃用五年的時間，去摸索出當前一代老年人的養老解決之道。

　　事實上，因為前期投入大，回報周期長，短期內幾乎難言盈利，是目前所有進入養老產業的機構普遍面臨的問題。

　　張海曾表示，養老作為萬科的拓展型業務，在短期內并不擔負貢獻現金流、貢獻利潤的責任，因此，目前并不首要考慮盈利問題。

　　萬科養老事業合伙人王永飚透露，位于上海萬科城市花園的“智匯坊”與杭州萬科的隨園嘉樹兩個養老項目已實現現金流回正，算是打破了行業盈利難的“魔咒”。但現金流回正，并不包括物業本身的投入。這兩個項目也更多是個案。

　　萬科養老業務的實踐，也是幾乎所有創新業務面臨的問題：模式是什么，以及如何盈利。譚華杰告訴21世紀經濟報道記者，過去十幾年，幾乎所有企業一進入房地產開發行業都是賺錢的，但新業務不是這樣，對于分公司來說，基于自身的資金和利潤分配，要在傳統業務和新業務之間做出平衡，是很難的�！暗�是也不用著急，這個事情值得去做，萬科就會積極探索�！弊T華杰說。

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