龍湖地產400億銷售秘密：隱藏著800億規模

　　非傭金制，幾乎不合作開發，沒有代理公司，在龍湖地產2011年近400億元銷售額的秘密中，隱藏著800億規模的基因。

　　400億的秘密

　　就在采訪開始前一個多小時，龍湖地產(0960.HK)內部的員工BBS論壇上出現了一篇文字《龍湖地產的壓艙石》，作者是吳亞軍。一年之前，48歲的她辭去了龍湖地產CEO的職位，專職董事長。記者出身的她保持著寫作的愛好。

　　“吳總就是這樣，喜歡寫作，閑不下來�！彼�的同事說。那篇文章引用馮侖在香港置地看到的一個故事，講述了壓艙石對一個公司的重要性。吳亞軍把幾個公司的老員工當做自己的壓艙石，她點了他們的名字，贊揚他們在公司服務多年，是公司的重要資產。

　　“這樣做沒有錯，不過會不會增加這些老人的驕傲感，從而為管理制造了困難呢？”我問道。

　　“不會的，整體軟裝寶億萊家居飾品，他們都配得上這些，他們應該得到這些�！币晃粏T工說道。

　　在這個故事中，香港置地的郭健豪先生解釋了“壓艙石”的含義：要成為百年老店，首先是不翻船，而不翻船除了船長、水手、發動機外，還有一種不起眼的東西——“壓艙石”，否則卸載之后船就會翻覆。“壓艙石”有一種平衡風險的作用。

　　在那個下午，吳亞軍的有感而發有何深意頗費揣摩。自從1994年在重慶創業以來，龍湖地產正在躋身地產一線軍團，它的2011年銷售額(383億元)雖然不及萬科地產的1/3(按照萬科合并報表后的銷售額計算)，但是，在銷售增速、盈利能力、產品美譽度、融資成本、財務穩健等方面均表現出了全面上升的“挑戰者”氣質。在歷史上，很多房企都曾向地產界“均好性”最好的偶像萬科發起了沖擊，但是黯然夢斷者居多，一向謹慎的吳亞軍有足夠的理由居安思危。

　　接任她的是邵明曉，一個約在7年前空降龍湖地產的高層。時任首席人力資源官房晟陶是他的引薦人。邵在龍湖的第一份工作是北京公司常務副總經理，7年后，邵明曉證明了房的眼光，從一個區域高層迅速升遷，現在他是龍湖地產的CEO。

圖為龍湖地產部分高管

被稱為中國頂級大宅的頤和原著由“仕官生”鄒墨遠操盤

　　邵明曉，房晟陶與秦力洪是三個從外部空降至龍湖地產的高管，分管不同的業務，寶億萊家居飾品，被認為是龍湖空降軍團的三個代表人物。在三個人中，邵是唯一擁有地產資歷的人，加入龍湖前，他曾在首創集團旗下的一個地產公司任職。房與秦都來自于寶潔集團但是他們共同的特點是，高學歷，國際視野，在各自專長的領域是自信的意見領袖。接替人力資源工作的是李朝江，一個同樣由房推薦而來的寶潔人。

　　今年5月，龍湖地產披露，房晟陶因個人理由辭去龍湖地產執行董事、首席人力資源官。但是，房已經而且正在繼續證明自己的價值。他的離職在行業內引起了一陣熱議，他是仕官生計劃的設計者，也是龍湖地產人才戰略的重要代言者。

　　龍湖地產與他簽署了一個排他性的保密協議，在未來的一段時間里，他將只為龍湖地產一個地產公司服務，北京總部里還保留著他的一個十平方米的辦公室。他還會參加公司的高管會議，提出自己的意見，對重要的人事人選、公司的發展戰略提出獨立看法。

　　盡管在龍湖地產的高管團隊中，空降軍是一個主要的特征，但是，在過去的數年時間里，他們成功地在龍湖建立了一個主要依賴內部培養與提拔為主要特征的人才文化。這一人才戰略，在過去的8年間，支撐了龍湖地產的全國化布局，為其提供了很大部分的項目中高層管理者。很多人身為80后，卻已經成為龍湖倚重的市場尖兵與區域老總，走上管理崗位之前，他們是名牌高校學校里的學生會主席、精英分子，然后以置業顧問的身份加入龍湖，經歷了持續的淘汰與內部培訓才獲此重任。而直到此時，與很多同行相比，他們仍然足夠年輕。

　　這一人才戰略由命名為“仕官生”、“仕官生2.0”、“綻放”計劃等人才培養體系構成。這些雇主品牌的代號，看起來書生氣息濃厚，實則張力十足。每一個加入龍湖的“仕官生”最后都要通過吳亞軍的面試，他們從一開始需要面對在龍湖的競爭體系里存活下來，接受持續兩年的培養，最后成為這個地產公司的管理人員。在這個人才戰略里，個人的職業生涯與公司的全國化布局整合在了一起，互相成全，直至最大化。

　　拆解400億元

　　過去兩年，龍湖地產的銷售額分別是333億元、383億元，2012年，管理層將銷售目標定在390億元，距離400億整數關口僅一步之遙。這似乎展示了他們對業績精確度的追求與調控年景下對財務紀律的克制。

　　萬科地產(000002.SZ)是地產界的大眾偶像， 2011年，萬科的銷售額達到1215億元，但是，數據顯示，高達6成以上是萬科合作開發，這意味著，萬科的權益銷售額可能僅在700多億元。

　　相比之下，龍湖地產的銷售額似乎更為“實在”，這來源于以下三點：龍湖，它既不迷信高傭金制，也幾乎不與同行合作開發，擴大營收規模，更不愿意廣泛使用外部代理公司的營銷力量。然而，在這樣的公司性格下，它將銷售規模提升至近400億元的同時，保持了高達30%以上的ROE(凈資產收益率)，并令凈負債率居于安全線之內。

　　“很不可思議的是，我工作過的地方都不采用傭金制�！鼻亓�洪說。秦是龍湖地產的首席市場官，他是去年10月龍湖地產在華東市場發起代號“搶收華東”營銷動作的主要負責人，那是一次漂亮的銷售戰役，在很短的時間內，龍湖地產低價走量，在競爭對手做出反應之前，賣出了高達20億元以上的房屋，周圍的同行一下子陷入了被動。在加入龍湖之前，秦曾供職于寶潔與奇瑞公司，這是兩個異常重視銷售基因的公司。

　　高傭金制在地產界非常普遍。SOHO中國(0410.HK)是高傭金制的典型榜樣，以員工高提成與及時發放提成著稱，它雇傭的銷售員工只有2000元底薪，每年卻從數億元的銷售額中獲得高達百萬元以上的傭金。然而，盡管精英文化充斥著龍湖地產的內部，但是他們鼓勵競爭，更鼓勵團隊的協作。個人高傭金制在這個公司被視為毒藥。“我們希望當一個人去廁所的時候，不用擔心自己跟蹤已久的客戶被切單，我們希望當一個同事生病的時候，有同事去照顧他。”不止一個人這么說。

　　龍湖地產采用的是一種高固定薪酬+績效獎金的薪資體系，“績效獎金占的比例比較低，而且最關鍵因素不是個人的業績，而是和團隊的業績。”秦力洪說。這一點得到了龍湖集團人力資源部總經理李朝江的證實。