萬科深圳商業地產之困

定位為鹽田中心區綜合體的壹海城采取的也是散賣再返租的模式。

商家關門，超市引進受阻，萬科紅生活廣場的經營狀況不樂觀。

深圳商報記者 盧青 顧洪波

　　一邊是“不得不做”商業地產，致力從住宅開發商向城市配套服務商轉型；一邊堅稱為了更好地做住宅而做商業。從萬科涉足商業開發的第一天，類似的“條框”就陪伴左右。那么究竟是快速銷售還是持有運營，究竟是追求銷售數據還是商業溢價，萬科的商業模式如何成功落地？至少從萬科深圳現有的幾個商業項目來說，上述問題，萬科并未理順。因此也給這些項目的后期運營和業主投資風險，埋下了變數。

　　不“紅”的社區商業

　　“租金90元/平方米，具體還有得談。”電話另一頭是萬科商業管理公司招商人員。時間是下午1點，深圳萬科紅生活廣場，記者面前是已經關門的拿渡麻辣香鍋，上述招商人員的電話貼在醒目的位置，等待下一個進場者。

　　這樣的等待預計不會太短，同樣的時間，在福田多處商場都應該是午餐的高潮，而記者在萬科紅生活廣場觀察，一二樓的主力扶手電梯，10分鐘內只上下了5個人。

　　關門的不僅是拿渡，即使是在一樓最外面的街鋪，數家餐飲連鎖店、飾品店大門緊閉。小黑牛涮涮鍋、吉阿婆麻辣燙、哎呀呀飾品，這些都是具有一定知名度的品牌商家。此前號稱已簽約給樂購網經營的負一層1.8萬平方米商業面積至今仍未開業，入口處是垃圾和污水。當記者問起商場里麥當勞餐廳的服務員關于生意狀況時，得到的答復是：“這里可能是全深圳生意最差的一家麥當勞。”

　　資料顯示，位于布吉老街附近的萬科紅商業廣場，是萬科紅的裙樓物業，總商業面積大約4萬平方米。項目是深圳萬科商業地產布局的第一步，標志著深圳萬科開始涉足商業地產領域。此后，萬科紅更被打造為萬科旗下三大商業產品之一，定位社區生活全案和身邊精品商街。2011年3月，萬科紅商鋪開售，均價3萬元～10萬元/平方米，顯示開盤當日萬科收金約4億元。

　　為規避小產權商鋪給后期運營的弊端，萬科采取的銷售方式是在一定年限內，按較高的年回報率進行返租，期間商鋪的經營、管理和使用權都歸發展商所有。年限滿后再交給業主自主打理。而以萬科紅當時5萬元/平方米的銷售均價來計算，目前低于90元/平方米的月租金，意味著業主的實際回報不足2%，遠低于萬科在返租期內的回報率。也就是說，按照該實際租金，萬科經營該商鋪5年滿期歸還業主后，業主或要接受租金回報率的大幅削減。

　　旗艦綜合體的紙上談“租”

　　同樣是帶返租期5年的銷售，期間承諾的回報率是4.4%。這一次的商業項目是壹海城。

　　由萬科與招商聯手打造的該濱海綜合體，被視為鹽田中心區的旗艦綜合體。商業面積10萬平方米，其中“集中式”購物中心3萬平方米，另有公園及海景商業街、16棟獨棟商House、藝術中心等。記者了解到，除了待定持有3萬平方米的集中式購物中心外，剩下的商業面積，萬科全部用產權分割再返租經營的方式銷售。“一樓+二樓”的“組合鋪”，均價在10萬元/平方米左右。

　　按照上述銷售價格和返租期的回報率，意味著當萬科將商鋪交還給業主時，物業租金應該在400元/平方米以上，才能保證業主收益的平穩。按照美聯物業的統計，每平方米400～500元的月租，目前能租到福田中心區商業綜合體的次主力店，例如cocopark的二樓，或是新近人氣旺盛的連城新天地餐飲。

　　深圳萬科方面對壹海城的散售持有比并未透露具體數字，只是稱“選擇最佳組合比例。”而對于項目返租期后的租金水準，也持樂觀態度。理由是5年足夠培育該區域商業氛圍。然而，美聯物業全國研究中心主任何倩茹認為，“很難預言5年后一個商業綜合體的具體租金水平。”商業與住宅最大不同在于，由運營水準而不僅僅是地段決定未來價格走勢，“一旦商業體租金水平遞減，想扭轉頹勢難度非常大。”

　　更直觀的比較來自壹海城周邊，附近某高端樓盤，開發商自持裙樓商業面積約5000平方米，租金水平大概在300元/平方米，因為租金太高空置了近5年。而壹海城北面的廣富百貨，定位社區商業，招攬的都是中端服飾和餐飲品牌，租金水平大概在200元/平方米左右，經營狀況良好。

　　缺少的商業細胞

　　事實上，售后返租這一商業銷售模式并不新鮮。作為以銷售為主導的商業項目，采取該模式能最大化保證商業部分的現金流回籠。對于業主而言，獲得的是返租期內的穩定回報，但是對于開發商而言，因為期限內的租金往往是一次性支付，就相當于售價打折。

　　有從事商業地產開發的業內人士評價，隨著返租進入高峰，售后返租模式的風險也逐漸顯現出來。“就像是一顆定時‘炸彈’。”然而，采取該模式后，如何保障業主的權益及防范相應的風險，深圳萬科方面至今也沒有更多表態。上述業內人士補充，不光是萬科，即使是綠地這樣的商業地產巨鱷，同樣也遭遇過售后返租模式的風險。

　　對于現在的萬科而言，無論以何種方式涉足商業地產，商業運營能力始終是繞不過的環節。在今年的博鰲論壇上，論及國內商業地產開發的主流模式時，華潤、萬達與新鴻基被指是三種代表。這些房企在開發商業地產時，對租售比例、后期運營保證、投資者風險控制上，都有成熟操作體系。然而，萬科從進軍商業地產以來，給外界傳遞的信息卻顯得模糊且搖擺。甚至有跟隨萬科的投資者評價：萬科血液里缺少商業的細胞。

　　早些年，做不做商業地產一度被媒體解讀為王石()與郁亮的微妙較勁，認為后者對于萬科商業地產的轉型更積極。然而，就在2011年王石開始游學哈佛，萬科“郁亮時代”開始后，萬科的商業進程也一直保持低調，涉及的商業業態也僅限于舊城改造、社區商業配套等。直至過去一年，萬科商業地產才加速擴張，嘗試獨立操作商業項目。

　　有接近萬科的消息人士指，萬科對于做商業地產仍然覺得“不多靠譜”，或許你能保證10年的穩定經營，但是20年甚至更遠以后呢？深圳中信城市廣場的興衰就是擺在萬科眼前最好的例證。