綠地董事長張玉良駁房地產崩盤論：我們上市不圈錢

“寧可踩空，絕不斷糧。”張玉良這樣告訴記者，在采訪時他將自己的現金流比喻為“糧草”，高速擴張的背后，是水滴石穿的懷柔之術。綠地市場化的基因與生俱來，不管股權怎樣演變，張玉良不變的是安全穩妥地推進綠地的市場化進程。

4000億資產，怎樣被四兩撥千斤的股權結構牢牢控制？

一家純粹的地方國企，如何通過混合所有制，徹底改造基因？

市場有人驚呼這是新一輪經濟改革大幕的暖場，也有好事者質疑是否存在國有資產的流失，但更多的企業家關注，綠地的模式是否可以被復制？

對所謂國有資產流失的指責綠地集團董事長兼總裁張玉良非常不屑。

“我們職工持股會的股權都沒有動過，哪來的侵吞國有資產？”在接受《英才》記者采訪時，說到此他音量一下子升高了不少，“再說改制是由上海市主導的，國資委[微博]操作整個程序，根本就不是企業主導。”

了解張玉良的人都說他是有點“瘋狂”的企業家，敢于冒險、膽子大，綠地集團走得快也得益于此。

少有人會注意，他篤定而謹慎的另一面。

從綠地1997年第一次改制至今，增資次數達17次。2003年，國有資本失去了綠地的大股東地位，后來職工持股會占股比例一度接近60%。可從2009年開始，綠地職工持股會占股比例開始下降，最終穩定在28.79%。

張玉良笑言，自己從來不是“持紅卡”的局級干部，可無論國資體制怎樣如影隨形，他似乎尤其懂得妥協中前進。

“寧可踩空，絕不斷糧。”張玉良這樣告訴《英才》記者，在采訪時他將自己的現金流比喻為“糧草”，高速擴張的背后，是水滴石穿的懷柔之術。綠地市場化的基因與生俱來，不管股權怎樣演變，張玉良不變的是安全穩妥地推進綠地的市場化進程。

7月初公布財富世界500強排名中，綠地集團排名268位，比去年上升91位。

在接受《英才》記者專訪后的未來幾天，綠地集團董事長兼總裁張玉良與他的管理團隊將開會討論2015年的發展目標，但與所有變革年代的企業家一樣，他慎于長遠規劃，而是選擇用松下幸之助的一句話來解釋綠地集團的行為準則：“戰略就是下雨打傘。”

綠地集團年初的三個目標：綠地集團整體上市，整體業務經營收入4000億，房地產收入2400億，海外地產收入200億。而明年的目標是，綠地集團整體營業收入達到5000億元，海外地產收入400億，進入世界200強之列。張玉良說，其中最不確定的便是綠地集團的整體上市，其進度非企業自身可掌控，而對于經營目標，綠地勢在必得。

不久前，國資委[微博]宣布啟動央企四項改革試點，其中包括混合所有制改革，這意味著國有企業混合所有制改革的進一步深化，另一面是房地產行業晦暗不明的前景，兩條坐標匯于一點，此時的張玉良和綠地格外引人矚目。

可被復制的改制

“綠地上市成功的話，市值應該是中國房地產公司里的NO.1。”

借殼金豐投資，意味著綠地要把一家預估值近700億的公司裝進一個20億市值的“小殼”里，難度可想而知。如果成功，此次借殼或將成為A股規模最大的借殼上市案例。

其實，綠地上市的目的不僅僅是為了在國內資本市場打開一個窗口，更重要的是，上市如果成功，綠地歷經多年的股權改革也將告一段落。

“我們上市又不圈錢，上市是使我們的所有制結構更市場化。”

綠地似乎趕上了好時候。十八屆三中全會后，關于“混合所有制”的相關決定為綠地在政策層面提供了極大地支持，在此背景下，上海市政府也對綠地改制抱有很大期望。

“綠地是上海國資國企改革的標桿，這場改革只能成功不能失敗。” 易居中國執行總裁丁祖昱告訴《英才》記者。

如果回顧綠地的發展歷史便可發現，其規模的不斷增長是伴隨著管理層的利益始終與企業利益緊密捆綁的一個過程。盡管張玉良承認，沒有上海市政府就沒有這個企業，但無可否認的是綠地管理層持有公司股份是其發展最大的動力。

綠地改制始于1997年。當初靠委辦及下屬公司出資兩千萬元成立的上海市綠地開發總公司改制為集團公司，整體軟裝寶億萊家居飾品，注冊資本為1.6億元，其中綠地的職工持股會出資3020.43萬元，約占注冊資本的18.88%。而其余的股東均為委辦下屬企業。

在《勢在人為》這本記錄綠地集團發展歷史的書中，特別提到了職工持股會成立時遇到的困難。當時，不僅普通員工不愿意買綠地集團的股，甚至連干部也不愿意買，困難很大。張玉良最終決定“派任務”，要求綠地一定級別以上管理者必須持有一定數量的股份，而員工可以自愿。

后來證明，正是這樣的制度解決了綠地的管理層激勵和管理層控制的兩個問題。持股會內部也是采取“集合競價”的方式來實現股份的內部交易，但如果持股人離開綠地集團，則必須在持股會中賣出自己的股份，不得帶走。這是持股會不斷保持活力的原因之一。

反觀綠地的競爭對手——中國最大的房地產公司萬科企業股份有限公司在今年才決定推行“事業合伙人”制度，截至6月19日，代表萬科1320名事業合伙人的“盈安合伙”已耗資17.97億元買入總股本的1.92%，成為萬科的第二大股東。按照計劃，盈安合伙還將繼續增持萬科股票至10%，其目的顯然是為了防備“野蠻人”入侵，管理層為自己建立的一道防線。

郁亮曾與張玉良交流過關于合伙人的問題，分歧在于，合伙人是在項目層面還是在集團層面持股，張的意見是在集團層面持股。他認為，項目層面持股會形成利益上的糾葛，集團不易整合資源。而在集團層面，萬科目前面臨的問題，如今的盤子已經很大，合伙人若想繼續增持，成本會很高。

合伙人制度另一項功能便是團隊激勵，當年綠地成立職工持股會之后，不少人都是借了錢投資在自己的公司的。20多年下來，當初跟隨張玉良創業的那批人仍有大部分選擇留了下來，他們實際上既是為綠地工作，也是為自己投資。

鼎暉投資(以下簡稱鼎暉)運營合伙人應偉告訴《英才》記者他從未看到過如此“拼命”的團隊。

“我們投資企業70%是要看團隊的，綠地是我看到國企里面少有的真正市場化的團隊。”應偉說，“他們沒上下班時間，不是八小時工作制，而是12小時，甚至16小時。”

從1997年到2011年，幾乎每年綠地都會增資擴股，張玉良稱，經歷了2009年的兩次增資后，最多時職工持股會占股超過50%。2012年，職工持股會在14年中首次出現占股比例下降的局面，由占股46.02%下降至36.43%。

“實際上今天不是綠地在做MBO，是綠地之前做了一輪國進民退來換取政府的支持，再通過上市明確了企業管理層和職工的權益。”丁祖昱說。

經歷了此次增資擴股后，包括上海地產、上海城投以及上海中星集團在內的國有股東合計占股比例已經超過50%，達63.57%，但職工持股會依然保持單一第一大股東的位置不變。