招商地產內閣重組“戾氣”再現

在當天的公告中，還推薦了招商局集團分管地產板塊的副總裁孫承銘和招商局集團財務總監付剛峰為公司第七屆董事會董事候選人。而孫承銘在2011年之前曾擔任了招商地產9年的董事長，此番安排被認為是其極有可能再度接任董事長的信號。

至此，招商地產自去年7月開始的人事重組基本完成，該輪調整涉及包括公司行政總裁(CEO)、財務總監、黨委書記、紀委書記等多個公司高管要職。

實際上，從指定賀建亞為招商地產第一負責人主持全面工作開始，招商地產這場聲勢浩大的人事重組就已成定局，家居行業升級轉型 ，從行事沉穩的謀略型林少斌到開拓進取的營銷型賀建亞，大股東招商局集團的心思就已經明了，那就是要規模，謀求戰略轉型的路徑已十分清晰。

招商地產的保守時代正在終結，取而代之的是賀建亞時期劍拔弩張的進攻，“戾氣”與“狼性”開始在招商地產身上顯現。

掉隊的尷尬

在“招保萬金”中的掉隊，一度是招商地產難以言說的痛，寶億萊家居飾品，傍著母公司蛇口工業區這個得天獨厚的優勢，整體軟裝寶億萊家居飾品，招商地產其實是贏在起跑線的，但數年來的固守，幾乎令招商地產失去了戰斗力。

林少斌帶領的招商地產在10年前躋身國內一線房企，與萬科、金地、保利并駕齊驅，形成“招保萬金”的輝煌時代。

但隨著時間的推移，招商地產日漸沒落，已到了短期內無法追趕的尷尬境地。

在2000年時，招商與萬科兩家的主營業務收入相差并不大，萬科全年營業收入為38.7億元，招商是29億元。

然而，20多年過去，大股東華潤在萬科當起甩手掌柜，2013年萬科銷售額達1709億元，成為全球最大開發商。而能從大股東招商局集團獲得各種整合資源支持的招商地產，2013年銷售額不過432億元，并且仍在不時地覬覦大股東的優質資產。

同期的保利地產在2013年也順利跨入了千億俱樂部，達到了1251億元。

在這種比較下，招商地產自是無比汗顏，母公司的優質資產不僅沒有成為招商地產的加速引擎，反而成為其躲在羽翼下過安逸日子的保護傘，轉型提速要規模已經是必然之舉。

轉型追趕

對“長老們”痛下殺手是招商地產戰略轉型的第一步。

在去年的7月份，不僅是為招商地產工作了30年的林少斌卸任了上市公司CEO及黨內職務，整體軟裝寶億萊家居飾品，包括在招商地產任職長達十余年的黃培坤，亦被調整為不再擔任招商地產董事、財務總監。

這場人事調整使招商地產上上下下及業內眾多人士深感驚愕，并隨即意識到，由集團啟動的招商地產戰略轉型已經進入實質階段。

這次痛定思痛后的管理層大換血，被認為是招商地產發展轉型一個重要的分水嶺。

孫承銘在2011年辭任招商地產董事長后在招商局集團分管地產板塊，集團專門成立了地產部，協調集團的地產資源配置，并由孫分管地產部。

根據招商地產對人事調整的解釋，孫承銘和付剛峰加入到招商地產的董事會，讓公司未來在資源獲取和業務拓展創新以及融資支持等方面會得到更大的優勢，更有利于招商地產借助集團的資源實現跨越式發展。

據招商地產內部人士透露，無論是從管理、資金還是營銷方面，招商地產此次的內閣重組搭建了一個張力十足的管理團隊。

目前全面主持工作的賀建亞，其充滿張力的進攻性對目前急于追求規模擴張的招商地產來說，無疑是更好的選擇，而轉型提速戰略便是在賀建亞執掌招商地產后快速提出并得以全面貫徹執行。

“戾氣”再現

實際上，在林少斌執掌招商地產的后期，隨著賀建亞話語權的擴大，企業風格已經大有改進，營收規模迅速增長。

2010年的營業收入為137.8億元，2011年小幅上漲至151億元左右，到2012年，大幅增長到250多億元，2013年再漲100多億，達到325億元。大股東的壓力之下，招商地產的提速已經十分明顯。

最明顯的變化是，這家央企背景的地產巨頭開始從嚴格追求高利潤的效益優先模式向規模與效益并重的快速高周轉模式轉型。從2011年開始，招商地產在銷售額上實現了從200億到400億元，一年100億元的跨越。

招商地產在改變，“狼性”與“戾氣”開始在這家企業身上烙下痕跡。

2011年，招商地產喊出了三年再造一個招商地產的口號。2013年，招商地產銷售額達432億元，是2010年的3倍，其在全國房企中的銷售排名也從18位升到15位。

在2013年中報中，一向以穩健溫和著稱的招商地產首次提到“突出狼性”的字眼，提出未來五年實現千億元收入、利潤百億元，并進入中國房地產企業十強的戰略目標。

短短兩年時間里，招商地產不僅銷售業績節節攀升，行業排名迅速提高，在資本市場更是動作頻頻，先是實現港股平臺東力實業的反向收購再上市，而后又提出了A股平臺65億元的注資增發方案，以及加速擴充深圳外的土地儲備、調整產品結構、調整銷售策略等一系列動作均在2013年內快速完成。

賀建亞上任后，寶億萊家居飾品，展現的是一個風格突變的企業正在進入高速發展通道的身姿。